채권시장의 전설적인 트레이더였던 존 메리웨더가 1994년 설립했고, 금융공학 분야의 대표적인 학자인 로버트 머튼과 마이런 숄스 등이 참여했다. 특히 머튼과 숄스는 파생상품 가격결정 방법을 발전시킨 공로로 1997년 노벨경제학상을 받았다. 숄스는 수상 당시 소속 기관 자체가 LTCM으로 기록되어 있다.
따라서 LTCM은 단순한 헤지펀드가 아니었다. 최고의 트레이더와 경제학자, 수학자들이 모여 금융시장을 수학적으로 분석하는 집단에 가까웠다.
그런 LTCM은 불과 몇 년 뒤 세계 금융시장을 뒤흔들 정도의 파산 위기에 빠진다.
문제는 그들이 수학을 몰랐기 때문이 아니었다.
수학적으로 매우 희박하다고 계산했던 사건이 실제 시장에서는 일어날 수 있다는 사실을 과소평가했기 때문이었다.
LTCM은 무엇을 하던 펀드였나
LTCM의 대표적인 투자 방법은 이른바 수렴거래(convergence trade)였다.
예를 들어 두 채권의 성격과 위험이 거의 비슷한데 다음과 같은 가격 차이가 발생했다고 가정한다.
채권 A의 가격: 100
채권 B의 가격: 98
LTCM은 가격이 비싼 A를 팔고, 상대적으로 싼 B를 매수한다.
그리고 시간이 지나면서 두 채권의 가격 차이가 줄어들면 수익을 얻는다.
핵심은 시장이 오를지 내릴지를 예측하는 것이 아니다.
비슷한 자산 사이에 발생한 비정상적인 가격 차이가 결국 정상적인 수준으로 돌아올 것이라고 판단하는 방식이다.
LTCM은 이러한 방법을 미국 국채뿐 아니라 유럽과 일본의 국채, 회사채, 모기지 관련 증권, 주식, 스왑과 옵션 등 다양한 시장에 적용했다. 연준 자료에서는 이를 시장 방향과 무관하게 수익을 노리는 '시장중립적' 전략으로 설명하고 있다.
처음에는 정말 잘 나갔다
초기의 성과만 보면 LTCM의 전략은 성공적이었다.
연방준비제도 역사 자료에 따르면 LTCM의 수익률은 다음과 같았다.
연도수익률
1994년
약 20%
1995년
약 43%
1996년
약 41%
1997년
약 17%
몇 년 동안 이런 성과가 이어지면서 투자자들은 LTCM의 모델에 강한 신뢰를 보이기 시작했다.
그러나 여기에는 문제가 하나 있었다.
LTCM이 찾아내는 가격 차이는 대부분 매우 작았다.
예를 들어 100원짜리 자산이 101원이 되는 정도의 차이에서 수익을 내야 한다면 자기자본만 사용해서는 높은 수익률을 만들기 어렵다.
그래서 LTCM은 빌린 돈을 사용하기 시작했다.
문제 1. 엄청난 레버리지
LTCM의 전략은 작은 가격 차이를 이용해 수익을 내는 구조였다.
따라서 수익을 확대하기 위해서는 거래 규모를 크게 만들어야 했다.
그 방법이 바로 레버리지(leverage)였다.
1997년 말 LTCM은 자기자본 1달러당 약 30달러의 부채를 가지고 있었다. 더구나 LTCM은 투자자들에게 자본 일부를 돌려주면서도 기존 투자 규모를 크게 줄이지 않았다. 결과적으로 레버리지는 더욱 높아졌다.
1998년 상황은 더 심각해졌다.
미국 SEC가 당시 조사한 자료에 따르면 1998년 8월 31일 LTCM의 자본은 약 23억 달러로 줄어들었지만
이를 기반으로 약 1,070억 달러 규모의 거래 포지션을 유지하고 있었다.
계산 방식에 따라 레버리지는 한때 50배를 넘어선 것으로 평가됐다.
파생상품까지 포함하면 숫자는 더욱 커진다.
미국 회계감사원(GAO)은 당시 LTCM의 파생상품 계약 명목금액을 약 1조4,000억 달러로 제시했다. 다만 파생상품 명목금액 자체가 실제 손실 가능 금액을 의미하는 것은 아니라는 점에는 주의할 필요가 있다.
즉 LTCM은 작은 가격 차이를 이용해 돈을 버는 대신, 그 작은 차이에 상상을 초월하는 규모의 돈을 걸고 있었던 셈이다.
문제 2. 가격은 언젠가 돌아온다는 믿음
LTCM의 전략에는 기본적인 전제가 있었다.
비슷한 자산 사이의 비정상적인 가격 차이는 결국 정상 수준으로 돌아온다.
평상시에는 상당히 합리적인 가정이다.
문제는 여기서 말하는 ‘결국’이 언제인가였다.
가격 차이가 3개월 뒤 정상화되더라도 투자자가 3개월을 버틸 자금이 없다면 아무 의미가 없다.
특히 레버리지를 사용하는 투자자는 가격이 정상으로 돌아오기 전에 증거금을 추가로 요구받을 수 있다.
방향은 맞았지만 그때까지 살아남지 못하는 상황이 발생할 수 있는 것이다.
LTCM에서 실제로 이런 일이 일어나기 시작했다.
문제 3. 1998년 러시아가 예상 밖의 선택을 하다
결정적인 충격은 러시아에서 발생했다.
1997년 아시아 외환위기 이후 신흥국 금융시장이 불안해졌고, 1998년에는 러시아의 재정 상황까지 악화됐다.
결국 1998년 8월 러시아는 루블화 평가절하와 함께 일부 국내 국채에 대한 지급중단·채무재조정을 발표했다.
시장에서는 공포가 확산됐다.
투자자들은 위험자산을 팔고 미국 국채 같은 안전하고 현금화하기 쉬운 자산으로 몰려갔다.
이른바 Flight to Quality, 즉 안전자산 선호 현상이 발생한 것이다.
LTCM 입장에서 문제는 심각했다.
LTCM은 여러 시장에서 벌어진 가격 차이가 좁혀질 것이라고 투자하고 있었다.
하지만 러시아 사태 이후 시장에서는 정반대 현상이 벌어졌다.
좁혀져야 할 가격 차이가 오히려 더 크게 벌어졌다.
시장이 모두 같은 방향으로 움직이기 시작했다
LTCM의 투자 포트폴리오는 겉으로 보기에는 매우 다양했다.
미국 채권도 있었고 유럽 채권도 있었으며 주식과 파생상품도 있었다.
따라서 위험도 분산되어 있는 것처럼 보였다.
그러나 금융위기가 발생하자 상황이 달라졌다.
투자자들의 행동이 단순해졌다.
위험한 것은 팔고 안전한 것은 산다.
그러자 서로 관계가 크지 않을 것으로 예상했던 자산들이 동시에 움직이기 시작했다.
평상시에는 독립적으로 움직였던 자산들의 상관관계가 금융위기 상황에서는 급격히 높아진 것이다.
포트폴리오 분산효과도 제대로 작동하지 않았다.
문제 4. 손실이 발생하자 레버리지가 다시 공격해왔다
LTCM의 포지션에서 손실이 발생하자 거래 상대방들은 추가 담보를 요구하기 시작했다.
즉 마진콜(margin call)이 발생했다.
여기서 악순환이 시작된다.
가격 하락 → 손실 발생 → 추가 담보 요구 → 자산 매각 → 가격 추가 하락
레버리지가 낮았다면 가격이 정상화될 때까지 기다릴 수도 있었다.
그러나 수십 배에 달하는 레버리지를 사용하고 있던 LTCM에게는 기다릴 시간이 없었다.
1998년 8월 한 달 동안 LTCM은 자산가치의 약 44%를 잃었다. 연초부터 8월까지 손실은 약 25억 달러에 달했으며, SEC 자료에서는 그 가운데 약 21억 달러가 8월 한 달 동안 발생한 것으로 나타난다.
몇 주 만에 세계에서 가장 유명한 헤지펀드 가운데 하나가 파산 직전까지 밀려난 것이다.
LTCM 하나가 망하는데 왜 미국 중앙은행이 움직였을까
일반적인 투자회사가 투자에 실패했다면 투자자들이 손실을 감수하고 끝낼 수도 있다.
하지만 LTCM은 규모가 너무 컸다.
세계 주요 투자은행과 은행들이 LTCM에 돈을 빌려주거나 파생상품 거래 상대방으로 연결되어 있었다.
LTCM이 갑자기 파산하면 수많은 금융기관이 동시에 LTCM의 포지션을 정리해야 했다.
문제는 LTCM이 보유한 자산이 너무 많았다는 점이다.
모두가 동시에 같은 자산을 팔면 가격이 급락한다.
가격이 떨어지면 LTCM과 전혀 관계없는 금융기관까지 손실을 입는다.
그 결과 다시 자산을 팔고, 가격이 추가 하락하는 연쇄적인 강제청산(fire sale)이 발생할 가능성이 있었다.
뉴욕 연방준비은행은 LTCM을 조사한 뒤 이러한 상황이 금융시장 전체의 기능을 훼손할 수 있다고 판단했다.
결국 월스트리트가 LTCM을 구제하다
1998년 9월 23일 뉴욕 연방준비은행의 중재 아래 주요 금융회사들이 모였다.
결국 14개 은행과 증권회사가 약 36억2,500만 달러를 LTCM에 투입하고 펀드 지분 90%를 가져가는 방식의 구제안이 만들어졌다.
여기서 하나 구분할 부분이 있다.
흔히 LTCM 사건을 '연준의 구제금융'이라고 표현하기도 하지만 정확하게는 미국 정부나 연준이 세금을 직접 투입한 것은 아니다.
뉴욕 연은이 금융회사들을 모으고 협상을 중재했지만 실제 자금을 투입한 것은 LTCM의 거래 상대방이던 민간 금융기관들이었다.
LTCM은 즉시 파산하지 않고 포지션을 단계적으로 정리했고, 1999년 말까지 컨소시엄이 투입한 자금 대부분을 돌려줄 수 있었다.
따라서 엄밀하게 말하면 LTCM은 1998년에 공식적으로 파산한 것이 아니라 파산 직전 민간 자본으로 구제된 사건이다.
노벨경제학상 수상자들의 공식이 틀렸던 것일까
LTCM 사건이 유명해지면서 자주 등장하는 설명이 있다.
"노벨경제학상 수상자들의 금융공학 모델이 실패했다."
절반 정도만 맞는 표현이다.
머튼과 숄스가 노벨경제학상을 받은 것은 파생상품 가격결정 이론에 대한 연구였으며, 이 이론 자체가 LTCM 몰락의 직접적인 원인은 아니다.
오히려 LTCM의 핵심적인 문제는 다음 요소가 결합된 것이었다.
과도한 레버리지 + 유동성 위험 + 극단적인 시장 상황에 대한 과소평가 + 비슷한 거래의 집중
SEC 역시 LTCM 문제를 수학적 모델에 대한 과도한 신뢰와 낮은 확률의 극단적 사건을 충분히 고려하지 못한 위험관리 실패로 평가했다.
수학이 틀렸다기보다 모델이 설명할 수 있는 세계와 실제 금융시장의 세계를 동일한 것으로 생각한 것이 문제였던 셈이다.
LTCM 사태가 남긴 교훈
LTCM 사건에서 가장 중요한 것은 ‘천재도 투자에 실패할 수 있다’는 단순한 이야기가 아니다.
금융시장에는 몇 가지 중요한 특징이 있다는 사실을 보여준 사건이다.
첫째는 레버리지의 위험이다. 정확도가 높은 전략이라도 레버리지가 지나치게 높으면 단 한 번의 예외적인 움직임으로 모든 것을 잃을 수 있다.
둘째는 유동성 위험이다. 장기적으로 가격이 정상화될 것이라는 판단이 맞더라도 그때까지 자금을 확보하지 못하면 강제로 포지션을 정리해야 한다.
셋째는 상관관계가 변할 수 있다는 점이다. 평상시 서로 독립적으로 움직이던 자산들이 금융위기에서는 동시에 같은 방향으로 움직일 수 있다.
넷째는 모델 위험(model risk)이다. 금융모델은 현실을 단순화해 설명하는 도구이지 현실 자체가 아니다.
다섯째는 시스템 리스크다. 하나의 헤지펀드가 충분히 많은 금융기관과 연결되어 있다면 그 펀드의 실패가 금융시장 전체의 문제가 될 수 있다. LTCM 이후 미국 정부의 관련 보고서 역시 과도한 레버리지를 금융시스템 위험의 핵심 요소로 지적했다.
천재들이 실패한 이유
LTCM에는 당대 최고의 금융학자와 트레이더들이 모여 있었다.
그들의 계산도 대부분의 시간에는 맞았다.
문제는 투자에서 중요한 것이 평균적으로 얼마나 자주 맞느냐만은 아니라는 점이다.
99번 작은 수익을 내더라도 한 번의 손실이 99번의 수익보다 크다면 투자 전략은 결국 실패한다.
특히 빌린 돈을 수십 배 사용한다면 그 한 번이 올 때까지 버틸 수 있는지가 더 중요하다.
LTCM이 남긴 가장 유명한 교훈도 여기에서 찾을 수 있다.
시장은 오랫동안 정상적으로 움직일 수 있다.
그러나 시장이 비정상적으로 움직이는 바로 그 순간이 투자자가 가장 많은 돈을 잃는 순간이기도 하다.
LTCM은 금융공학이 쓸모없다는 사실을 증명한 사건이 아니다.
오히려 아무리 정교한 금융공학이라도 레버리지와 유동성, 인간의 공포까지 제거할 수는 없다는 사실을 보여준 사건에 가깝다.
2023년 3월, 미국에서는 실리콘밸리은행(SVB)이 무너진 지 불과 며칠 만에 대서양 건너 스위스에서도 거대한 은행이 흔들리기 시작했다.
이번에는 작은 지역은행이 아니었다. 크레디트스위스(Credit Suisse)였다.
1856년 설립된 크레디트스위스는 UBS와 함께 스위스를 대표하는 글로벌 은행이었다. 전 세계 부유층의 자산을 관리하고 투자은행 업무를 수행하며 국제 금융시장에서 영향력을 행사해 온 은행이다.
그러나 2023년 3월 19일, 스위스 정부와 중앙은행, 금융감독당국이 개입한 가운데 경쟁사인 UBS가 크레디트스위스를 약 30억 스위스프랑(CHF 3 billion)에 인수하기로 결정했다. 크레디트스위스 주주에게는 보유 주식 22.48주당 UBS 주식 1주가 지급되는 조건이었다.
167년 가까이 이어진 세계적인 은행은 왜 이런 결말을 맞았을까.
핵심은 단순하다.
크레디트스위스는 어느 날 갑자기 부실해진 은행이 아니라,
수년 동안 쌓인 위험관리 실패로 고객과 시장의 신뢰를 잃어버린 은행이었다.
크레디트스위스는 어떤 은행이었나
크레디트스위스는 UBS와 함께 스위스를 대표하는 글로벌 금융기관이었다.
주요 사업은 크게 세 가지였다.
부유층 고객의 자산을 관리하는 Wealth Management
기업과 금융시장을 대상으로 하는 Investment Banking
스위스 국내 은행 업무
특히 스위스 은행이라는 이미지 때문에 자산관리 분야에서 강한 브랜드를 가지고 있었다.
은행업에서는 이러한 신뢰가 매우 중요하다.
은행이 보유하고 있는 현금보다 고객이 맡겨 놓은 예금이 훨씬 많기 때문이다.
모든 예금자가 동시에 돈을 찾으려고 하면 아무리 규모가 큰 은행이라도 문제가 발생한다.
따라서 은행의 가장 중요한 자산 가운데 하나는 사실 돈이 아니라 신뢰라고 할 수 있다.
크레디트스위스 위기는 바로 이 신뢰가 장기간 훼손된 결과였다.
시작은 2021년이었다
크레디트스위스가 본격적으로 흔들리기 시작한 시점은 2021년이다.
당시 두 개의 대형 금융사고가 연이어 발생했다.
그린실 캐피털(Greensill Capital)과 아케고스 캐피털(Archegos Capital Management) 사태다.
그린실 캐피털 사태
그린실 캐피털은 기업의 매출채권 등을 활용한 공급망 금융을 제공하던 금융회사였다.
크레디트스위스는 그린실과 연결된 공급망 금융 펀드를 고객들에게 판매하고 있었다.
하지만 2021년 그린실 캐피털이 파산하면서 문제가 발생했다.
당시 크레디트스위스 고객들이 관련 펀드에 투자한 규모는 약 100억 달러에 달했다. 크레디트스위스는 결국 해당 펀드들을 동결하고 청산 절차에 들어갔다.
은행에 직접 발생한 손실도 문제였지만 더 심각한 것은 이미지였다.
세계적인 프라이빗뱅크가 고객들에게 판매한 금융상품의 위험성을 제대로 관리하지 못했다는 사실이 드러났기 때문이다.
아케고스 사태 — 더 큰 충격이 찾아오다
그린실 사태가 발생한 직후 또 다른 사고가 발생했다.
이번에는 미국의 패밀리오피스 아케고스 캐피털이었다.
아케고스는 파생상품을 이용해 막대한 레버리지 투자를 하고 있었다.
2021년 3월 투자 포지션이 무너지면서 아케고스는 마진콜을 감당하지 못했고 결국 파산했다.
아케고스와 거래했던 여러 투자은행이 손실을 봤지만 가장 큰 손실을 입은 곳이 크레디트스위스였다.
손실 규모는 50억 달러 이상이었다. FINMA 역시 크레디트스위스가 관련 투자은행 가운데 가장 큰 손실을 입었다고 평가했다.
더 큰 문제는 손실 발생 과정이었다.
크레디트스위스 내부 조사에서는 아케고스의 위험이 상당 기간 드러나 있었음에도 적절한 조치가 이루어지지 않았다는 사실이 확인됐다.
즉, 위험을 발견하지 못했던 것이 아니라 위험을 발견하고도 제대로 통제하지 못했던 것이다.
크레디트스위스 위기의 중요한 특징이다.
반복되는 사고가 은행의 신뢰를 깎아먹다
대형 금융기관이라고 해서 한 번의 손실 때문에 바로 무너지지는 않는다.
문제는 사고가 반복되는 경우다.
크레디트스위스에는 그린실과 아케고스 외에도 각종 소송과 규제 문제, 경영진 교체 등이 이어졌다.
결국 투자자들은 단순한 사고가 아니라 은행의 위험관리 문화 자체에 문제가 있는 것이 아닌가라는 의문을 품기 시작했다.
그리고 이러한 의심은 실제 고객 행동으로 이어졌다.
고객들이 돈을 빼기 시작한 것이다.
2022년, 돈이 빠져나가기 시작했다
2022년 크레디트스위스의 상황은 급격하게 나빠졌다.
그해 크레디트스위스의 주주 귀속 순손실은 약 73억 스위스프랑이었다.
더 심각했던 것은 고객 자금 유출이었다.
2022년 전체 순자산 유출 규모는 약 1,232억 스위스프랑에 달했다. 이 가운데 약 1,105억 스위스프랑이 4분기에 빠져나갔다.
숫자만 놓고 보면 엄청난 규모다.
은행의 문제에 대한 소문이 퍼지자 고객들이 예금과 투자자산을 다른 금융회사로 옮기기 시작했다.
은행에게 이것은 위험한 신호다.
은행은 왜 예금이 빠져나가면 위험할까
은행에 1조 원의 예금이 들어 있다고 해서 은행 금고에 현금 1조 원이 들어 있는 것은 아니다.
은행은 고객에게 받은 돈을 이용해 대출을 하거나 채권을 매입하거나 여러 금융자산에 투자한다.
따라서 평소에는 문제가 없다.
하지만 고객들이 동시에 돈을 찾기 시작하면 이야기가 달라진다.
은행은 현금을 마련하기 위해 자산을 급하게 팔아야 한다.
문제가 있다는 소문이 나면 더 많은 고객이 돈을 인출한다.
그러면 다시 자산을 팔아야 한다.
이 과정이 반복되면 전형적인 뱅크런(bank run) 상황이 발생한다.
크레디트스위스 역시 점점 이 방향으로 움직이고 있었다.
그런데 2023년 3월 SVB가 파산했다
2023년 3월 미국에서 실리콘밸리은행(SVB)이 파산한다.
여기에 Signature Bank까지 문을 닫으면서 세계 금융시장은 은행의 건전성에 극도로 민감해졌다.
이전 같으면 시장이 크게 반응하지 않았을 뉴스에도 투자자들이 움직이기 시작했다.
그리고 하필 이 시점에 크레디트스위스에서 또 악재가 나왔다.
2023년 3월 공개된 연차보고서에서 크레디트스위스는 2021년과 2022년의 재무보고 내부통제에서 중대한 취약점(material weaknesses)이 발견됐다고 밝혔다.
이미 신뢰가 약해져 있던 상황에서 좋은 뉴스일 리 없었다.
결정타가 된 사우디 국립은행의 한마디
2023년 3월 15일 또 하나의 사건이 발생했다.
크레디트스위스의 최대주주였던 사우디 국립은행(Saudi National Bank) 회장이 추가 지원 가능성에 대해 부정적인 답변을 내놓은 것이다.
당시 사우디 국립은행은 크레디트스위스 지분 약 9.9%를 보유하고 있었다.
10%를 넘으면 규제상의 문제가 발생할 수 있기 때문에 추가 지분 투자를 하기 어렵다는 취지의 설명이었다.
발언 자체는 규제적인 이유에 가까웠다.
하지만 극도로 불안해져 있던 시장은 다르게 받아들였다.
“최대주주도 크레디트스위스를 더 이상 지원하지 않는 것 아닌가?” 라는 공포가 퍼졌다.
크레디트스위스 주가는 장중 한때 약 30%까지 폭락했다.
은행의 CDS 등 위험지표도 급격하게 악화됐다.
신뢰 위기가 본격적인 유동성 위기로 바뀌기 시작한 순간이었다.
스위스 중앙은행이 500억 프랑을 투입하다
결국 스위스 중앙은행인 SNB가 나섰다.
크레디트스위스는 SNB로부터 최대 500억 스위스프랑 규모의 유동성을 확보한다고 발표했다.
문제는 이것만으로 시장의 신뢰가 완전히 회복되지 않았다는 점이다.
돈을 빌릴 수 있다는 사실보다 “세계적인 은행이 중앙은행 긴급 유동성에 의존해야 할 정도로 위험한 상태인가?”
라는 의문이 더 크게 작용했다.
이때부터 스위스 정부의 고민도 깊어졌다.
크레디트스위스는 정말 파산 직전이었나
여기에는 중요한 차이가 있다.
SVB처럼 자산 손실 때문에 명백하게 무너지는 상황과 크레디트스위스의 상황은 완전히 같지 않았다.
스위스 금융감독청 FINMA는 당시 크레디트스위스가 지급능력은 유지하고 있었지만 대규모 고객자금 유출 때문에 유동성을 잃을 위험이 있었다고 설명했다.
즉,
자산보다 부채가 많아져서 즉시 파산하는 문제라기보다, 고객들이 계속 돈을 빼면서 은행이 버티기 어려워지는 상황에 가까웠다.
은행에서는 이것도 치명적이다.
아무리 자산이 많아도 오늘 고객에게 돌려줘야 할 현금이 부족하면 은행은 영업을 지속할 수 없기 때문이다.
결국 스위스 정부가 주말 동안 움직였다
2023년 3월 17일 금요일 금융시장이 문을 닫은 뒤 스위스 정부와 SNB, FINMA는 해결책을 찾기 시작했다.
시간이 많지 않았다.
월요일 아시아 금융시장이 다시 열리기 전에 해결책을 발표하지 못하면 대규모 뱅크런과 글로벌 금융시장 혼란으로 이어질 가능성이 있었다.
크레디트스위스는 세계 금융 시스템에서 중요한 은행이었다.
그냥 파산하도록 놔두기에는 거래관계와 고객자산의 규모가 너무 컸다.
결국 선택된 해결책이 UBS의 크레디트스위스 인수였다.
FINMA도 UBS 인수가 예금자와 금융시장을 보호하기 위한 가장 효과적인 해결책으로 판단했다고 밝혔다.
UBS는 크레디트스위스를 얼마에 샀을까
2023년 3월 19일 인수가 발표됐다.
인수금액은 약 30억 스위스프랑 이었다.
크레디트스위스 주식 22.48주당 UBS 주식 1주가 지급됐다.
크레디트스위스 주식 한 주당 약 0.76스위스프랑 수준이었다.
세계적인 은행의 가격이라고 생각하면 상당히 낮은 금액이다.
하지만 UBS가 단순히 좋은 자산만 인수하는 것이 아니었다.
크레디트스위스가 보유하고 있던 복잡한 금융상품과 소송 위험, 구조조정 비용까지 함께 떠안아야 했다.
따라서 스위스 정부도 거래를 지원했다.
특정 크레디트스위스 자산에서 발생할 수 있는 손실에 대해 UBS가 먼저 50억 스위스프랑을 부담하고, 이후 손실 가운데 최대 90억 스위스프랑을 스위스 정부가 보증하는 구조가 마련됐다.
또한 금융 시스템 안정을 위해 대규모 중앙은행 유동성 지원 장치도 준비됐다.
그런데 주주보다 채권자가 더 큰 손실을 봤다
크레디트스위스 인수 과정에서 또 하나의 논란이 발생했다.
바로 AT1 채권이다.
AT1은 Additional Tier 1의 약자다.
은행이 위기를 맞았을 때 손실을 흡수하도록 설계된 고위험 채권이다.
크레디트스위스가 발행한 AT1 채권 약 160억 스위스프랑이 인수 과정에서 전액 상각됐다.
즉 AT1 채권의 가치가 사실상 0이 됐다.
그런데 크레디트스위스 주주는 UBS 주식을 일부 받을 수 있었다.
일반적인 기업 파산에서는 보통 채권자 → 주주 순서로 손실을 부담한다고 생각하기 쉽다.
그런데 이번에는 일부 주주가 가치를 남긴 상태에서 AT1 투자자들이 전액 손실을 입었다.
이 때문에 글로벌 채권시장에서 큰 논란이 발생했다.
FINMA는 크레디트스위스 AT1 채권 계약 조건과 긴급조치 규정상 정부의 특별 지원이 발생하면 해당 채권을 상각할 수 있도록 규정되어 있었다고 설명했다.
크레디트스위스 사태 이후 금융시장에서 AT1 채권의 위험성이 다시 주목받게 된 이유다.
크레디트스위스는 언제 완전히 사라졌을까
UBS와 크레디트스위스는 2023년 3월 인수계약을 체결했지만 법적인 인수 완료는 조금 뒤에 이루어졌다.
2023년 6월 12일 UBS가 크레디트스위스 인수를 공식 완료했다.
Credit Suisse Group AG는 UBS Group AG에 합병됐으며 크레디트스위스 주식의 거래도 종료됐다.
167년 가까이 이어졌던 독립된 글로벌 은행 크레디트스위스의 역사가 사실상 끝난 순간이다.
스위스 정부는 결국 세금을 투입했을까
당시에는 스위스 정부가 막대한 손실을 떠안는 것 아니냐는 우려가 있었다.
그러나 결과적으로 UBS는 2023년 8월 정부의 90억 스위스프랑 손실보증 계약과 관련 유동성 보증을 종료했다.
스위스 정부는 해당 보증에서 손실을 부담하지 않았으며 오히려 수수료 등을 통해 약 2억 스위스프랑의 수입을 얻었다고 밝혔다.
따라서 크레디트스위스 사건을 단순히 “스위스 정부가 세금으로 크레디트스위스를 구제했다” 라고 표현하는 것은 정확하지 않다.
정부가 막대한 위험을 일시적으로 보증하면서 민간 인수를 가능하게 만든 구조에 더 가깝다.
크레디트스위스와 SVB의 차이
두 사건은 비슷한 시기에 발생했기 때문에 자주 함께 언급되지만 원인은 상당히 다르다.
구분SVB크레디트스위스
핵심 문제
금리 상승으로 인한 채권 평가손실
장기간의 위험관리 실패와 신뢰 훼손
고객 구조
스타트업·VC 등에 집중
글로벌 부유층·기업·기관
위기 가속 요인
대규모 예금 인출
장기간 자금 유출 + 글로벌 은행 불안
결정적 시기
2023년 3월
2023년 3월
최종 결과
규제당국 폐쇄
UBS가 인수
하지만 공통점도 있다.
둘 다 결국 신뢰가 무너진 뒤 발생한 대규모 자금 인출 이 결정적인 역할을 했다.
크레디트스위스 사태가 보여준 가장 중요한 사실
은행 위기를 볼 때 흔히 자본비율이나 부채 규모만 확인하게 된다.
하지만 크레디트스위스 사례는 은행에 더 중요한 것이 있다는 사실을 보여준다.
바로 신뢰다.
그린실 사건이 발생했다.
아케고스에서 50억 달러 이상의 손실이 발생했다.
경영진이 교체됐다.
막대한 적자가 발생했다.
고객들이 돈을 빼기 시작했다.
재무보고 내부통제 문제까지 공개됐다.
그리고 마지막으로 최대주주의 추가 지원이 어렵다는 발언이 나왔다.
각 사건 하나만 놓고 보면 은행을 무너뜨릴 정도는 아닐 수 있다.
그러나 사건이 반복되면서 고객들은 점점 “이 은행에 내 돈을 계속 맡겨도 되는가?”
라는 질문을 하기 시작했다.
그 질문에 대한 답이 부정적으로 바뀌는 순간 은행은 위험해진다.
결국 크레디트스위스는 왜 UBS에 넘어갔을까
크레디트스위스 위기를 한 문장으로 정리하면 다음과 같다.
수년간 반복된 위험관리 실패가 신뢰를 훼손했고, 신뢰 하락이 고객자금 유출을 만들었으며, SVB 파산 이후 금융시장 공포가 그 속도를 폭발적으로 높였다.
스위스 정부 입장에서 크레디트스위스를 그냥 파산시키는 것은 선택하기 어려웠다.
글로벌 금융시장에 미칠 충격이 지나치게 컸기 때문이다.
그렇다고 계속 중앙은행 자금을 공급하는 것도 근본적인 해결책은 아니었다.
결국 스위스 최대 은행이었던 UBS가 크레디트스위스를 인수하는 방법이 선택됐다.
FINMA가 당시 상황을 “신뢰의 위기(crisis of confidence)”라고 표현한 이유도 여기에 있다.
크레디트스위스는 하루아침에 망한 은행이 아니다.
은행은 장부상의 숫자가 아니라 신뢰가 먼저 무너질 수도 있다는 사실을 보여준 대표적인 사례다.
